不过，看起来性格温和的宋林，也有力挽狂澜的一面。比如在接替宁高宁担任华润集团总经理不久后，他就曾独自驾车从香港出发，沿西江向广西行驶，为的只是了解水泥生意的各个环节，为当时陷入困境的华润水泥寻找出路。

　　上世纪90年代，从外贸转型实业的华润，许多投资也比较盲目，水泥就是其中一例，当时的情况是华润水泥的股价已经低于净资产，基本失去融资能力，市值甚至还赶不上发行的可转换债。

　　而在驾车广西执行亲自了解了水泥的生意模式后，宋林开始带着经理人团队重新梳理华润水泥的发展战略，并将水泥列为华润集团重点发展的板块，集中力量向水泥投入。

　　之后几年里，华润水泥的变化也让香港资本市场瞠目结舌，甚至入选哈佛商业案例:2006年，用4亿多港元私有化退市，经过3年改造，2009年重新上市融资60多亿港元。

　　目前在华润集团的业务组合中，既有电力、水泥、燃气等资源控制类产业，又有零售、啤酒、医药、金融、地产等终端消费驱动型产业，这样的产业组合，也可以用宋林在2005年提出的“微笑曲线”做注解。宋林认为，华润集团未来主要就要朝这两方面走，尽量减少中间类工业产品加工业务。