王石勉强接受了。他开始觉得这个年轻人和他一直坚持的看似遥不可及的愿景，并非信口雌黄。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，当年万科的销售额为91 亿元人民币。

即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然。在接受媒体采访时，他一度含混地表明了自己的看法：“万科从来没有提过冲1000亿元的说法。请注意，‘冲’字。我们预测未来10年万科的年复合增长率为30%，我们的结果是年产值1000亿元。目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。如果纯粹为了1000亿去冲，结果是灾难性的。”但郁亮却不这么认为，他不仅把目标当真，而且迫不及待。

为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，新的架构中，万科由“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。通过部分人事、财务、决策等权力的下放，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。

到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。

当万科跨入千亿俱乐部时，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，宠辱不惊。

此时的王石阴晴难辨，他自称更多地在反思：“万科的品牌市场、影响力、规模，在未来的10年真的如此令人兴奋、乐观吗？”