这引起了王石的警觉。在2010年的一个论坛上，王石出言警告：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机，最终被消费者所抛弃。”

郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。

万科官方后来的回应：“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”

王石有些坐不住了。在接受一次采访时，自称“很少再插足公司管理”的他隔空喊话：“2011年，我下了死命令，万科销售额不允许超过1400亿元。”

但郁亮并不太认同王石的观点，在各种场合，郁亮称，“扩大产业规模，扩充产业类型仍是万科的当务之急”。

宏观调控最终充当了两人的和事老，年报显示，2011年，万科共实现销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，没有超过王石限定的1400亿元，万科的战车依旧轰然向前。

减法与加法

万科要不要做商业地产，则是王石与郁亮最“公开化”的一次分歧。

上世纪90年代初，雄心勃勃的万科也一度多元化，一段时间内，其触角延伸到了地产、零售、证券、工业、文化，就连蒸馏水和电影都有他们布下的棋子。

1994 年，为防止经济过热，宏观调控再次出台。1995年，为渡过难关，王石强硬地把万科旗下的写字楼、酒店等非住宅的产品全部改为住宅，并从此确立了万科的住宅地产模式。

此后，万科的专业化定位越加明确，这甚至包括将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润。从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。